项目成本管理小议

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A公司中国维修服务中心背景
    A公司是全球颜色科学技术的领导企业，致力于开发，生产，营销和支持包括色彩测量系统，配套软件，色彩标准及服务在内的创新颜色管理解决方案。
    A公司百分之八十的利润是来自色彩测量系统的硬件，简单的说就是测色仪器，这种仪器不是要等到坏了才送到维修中心的，其实每年都要定期送到维修中心接受一次校正服务的，这是因为测色仪是属于一种计量器具，需要定期返厂进行校准服务，这样才能保证测色仪测出的颜色数据准确，如果校正没通过，可能就要接受维修服务了。
    仪器送国外维修的供应链
    在2006年并购最大竞争对手B公司前，A公司生产的测色仪种类就将近百余种，由于每年公司都会推出新产品，加上部分产品的维修测试工具非常昂贵，所以中国维修服务中心的维修校正能力是有限的，其中百分之五的仪器必须途经香港返回美国总部接受技术服务，然后再经过香港回到大陆。
    初始时期，由于送国外维修的量很少，一般直接通过EMS邮政特快专递寄到香港，由于香港是自由港，仪器会再发到美国总部，仪器在美国维修校正好后就返回香港，最后再从香港以新仪器的方式报关进口。这样的维修周期平均在四个月左右，运费一般不会向客户收取，而且会提供客户备用机使用。
    面临的问题
    自从2006年当A公司收购B公司后，虽然在生产线上消减了一些重叠产品，但对于维修中心而言，客户需要提供服务的仪器种类却一个没少，需要送国外的仪器数量及种类都翻了至少一倍以上，而且B公司的原有产品美国总部是无法维修的，必须返回瑞士进行维修校正。
    随着待送国外维修校正仪器的数量聚增，而维修中心所能提供的备用机是非常有限的，对于公司而言花在仪器运输及报关的费用越来越大，经香港至美国或瑞士维修校正的周期却无法明显缩短，导致客户的抱怨也多了许多，尤其是一些大客户很不满意，结果使得某些区域的仪器销售量出现了大幅度的波动。我们究竟该如何通过项目成本管理来找到有效的解决方法呢？
    随着待送国外维修校正仪器的数量聚增，而维修中心所能提供的备用机是非常有限的，对于公司而言花在仪器运输及报关的费用越来越大，经香港至美国或瑞士维修校正的周期却无法明显缩短，导致客户的抱怨也多了许多，尤其是一些大客户很不满意，结果使得某些区域的仪器销售量出现了大幅度的波动。我们究竟该如何通过项目成本管理来找到有效的解决方法呢？
问题分析
    维修服务中心面对的主要是最终客户，如何提高客户的满意度将是解决问题的首要出发点。由于资源是有限的，也就是成本是一个不可忽略的关键因素，如何在资源约束条件下来实现最高的服务水平，提高客户满意度，这将是考虑如何解决仪器送国外维修校正问题的基本原则。
    要找到最佳的优化途径，就让我们首先分析两个问题。首先是客户能够接受的维修校正周期和我们目前所能实现的最短维修校正周期。是否可以不经过香港，仪器直接送美国或瑞士呢？中国海关是否有这样相应的规范流程呢？是否有这样的平台实现中国维修服务中心与美国和瑞士进行沟通呢？
    其次是对于客户和公司双方的成本核算摸底。从公司整体来看，成本主要有以下三块，国外维修工程师的成本，运输上的成本，旧机当新机报关的成本，此外还有备用机成本，时间成本等等。中国维修工程师的成本与国外工程师的成本相比，几乎就是汇率的比例，如果能够仪器在国内维修校正，那么就不存在上面所说的成本和时间的问题。但是由于公司始终会有新产品问世，始终会存在有仪器需要送到国外去维修校正的情况，所以必须对现有仪器送国外维修校正的供应链进行优化。
    解决方案
    通过上面对问题的分析，现在提出以下解决方案：由于中国维修服务中心的维修能力比香港的维修能力强，如果不依赖香港，直接与美国和瑞士进行维修校正仪器的物流，争取在不增加成本的前提下把送修周转时间缩半，控制在两个月内。
    具体步骤如下：首先借鉴标杆企业的成功经验，与物流代理公司和海关取得直接联系，根据可行性提出供应链优化流程，争取得到公司总部的认可和支持。并充分利用公司的项目管理软件来提高信息系统的使用，实现中国维修服务中心与美国和瑞士的信息直接沟通。可以先做试验，分别送一台备用机到总部，打通各个环节，在仪器进出海关时均以送国外维修机器的名义进行报关。最后要不断优化物流，信息流和资金流，从而实现项目成本管理。